Enterprise Administration: How To Scale A Enterprise Sustainably

Wenn wir uns einig sind, dass wir nur über gut verwaltete Projekte die Vision und das Ziel einer Organisation verwirklichen und dass Organisationen von Natur aus Systeme sind, Netzwerke von Prozessen, die darauf abzielen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, sollten wir ernsthaft prüfen, wie Projekte informieren sollten das Design einer Organisation. Wir machten. Und das schlagen wir vor.

Die Befreiung von der Tyrannei der Silos, der Weg aus dem Exil des Geistes, in den uns funktionale Hierarchien hineingestoßen haben, der Weg „aus der Krise“, führt nicht durch den Nebel des Geistes, den Deloitte mit ihrer anpassungsfähigen Organisation trompetet.

Es ist stattdessen das längst überfällige Verständnis, dass das, was Menschen Organisationen bieten, neben ihrer Intelligenz und ihrem Wunsch, Gutes zu tun, Kompetenzen sind, all die vielen (und oft übersehenen) Fähigkeiten, die sie an den Tisch bringen. Der Ausgangspunkt ist also zu untersuchen, wie diese Kompetenzen fruchtbar umgesetzt werden können.

Das Critical Chain Project Management (CCPM) mit seinem Algorithmus zur endlichen Kapazitätsplanung eröffnete einen völlig neuen Bereich von Möglichkeiten, da es die Koordination von Aktivitäten über Projekte realistisch machte. Aber wir haben uns gefragt, was planen wir wirklich, wenn wir planen?

Projektaufgaben gewinnen Vorhersehbarkeit des Ergebnisses, wenn sie in der Ausführung genau definierter Prozesse verankert sind. Bei der Ausführung von Aufgaben setzen die Mitarbeiter wirklich eine Kompetenz ein, über die sie verfügen. Es ist also sinnvoll, Kompetenzen zu planen.

Und hier liegt einer der noch ungenutzten Transformationsaspekte der Arbeit von Dr. Goldratt, der das Potenzial hat, die Rolle der Humanressourcen neu zu definieren und ihr eine echte operative Bedeutung zu verleihen.

Wie bereits erwähnt, sind Organisationen Systeme, Prozessnetzwerke und Gesprächsnetze, die auf ein vereinbartes Ziel ausgerichtet sind. Wenn wir Projekte planen, konzentrieren wir diese Gespräche wirklich auf die Ausführung eines präzisen Prozesses, den wir als Projektaufgabe bezeichnen können.

Um diesen Prozess zu steuern, können wir nicht auf einen funktionalen, vertikal überlagerten Kontrollmechanismus zurückgreifen, da dieser sofort mit der Flussnatur des Projekts kollidieren würde. Aus diesem Grund können Unternehmensfunktionen keine Kontrollrolle mehr spielen, die ausnahmslos an Macht und Status gebunden ist. Sie müssen stattdessen ihre ursprüngliche Rolle als Kompetenzzentren wiedererlangen.

Unternehmensfunktionen müssen zu Verwaltern des Wissens werden, das zur Ausführung von Aufgaben erforderlich ist. Ressourcen dürfen nicht als Teil einer Funktion betrachtet werden. Ressourcen und die damit verbundenen Kompetenzen gehören zur Organisation und müssen für diejenigen verfügbar sein, die zur Verwaltung von Projekten berufen sind – ja, wir können sie jetzt endlich als Projektmanager bezeichnen. Die Rolle des Top-Managements besteht dann darin, strategisch den Mix von Projekten auszuwählen, der den Durchsatz des Unternehmens maximiert. Der Leiter der Funktionen wird zu Wissensführern, die den Einzelnen vorbereiten und seine Kompetenzen für das Wohl des Unternehmens ausbauen.

Wenn Projekte schließlich im Fokus des Top-Managements stehen (wie sie sollten, weil sie Einnahmen generieren), wie steuern wir dann solche flussbasierten, umsatzgenerierenden Aktivitäten?

Die Hauptbestandteile einer Neugestaltung einer Organisation

Seit der industriellen Revolution ist die Idee der Kontrolle mit einer Newtonschen, mechanistischen Weltanschauung verbunden: Um das Ganze zu verstehen, müssen Sie nur die Teile kennen, aus denen es besteht. Kohärent wurde ein gigantisches und unglaublich komplexes Messgebäude gebaut, das auf dem Konzept beruht, dass ich mein Unternehmen umso besser kontrollieren und in Richtung Produktivität steuern kann, je besser ich die Art der Produktkosten verstehe. Die konventionellen Hierarchien (Funktionssilos) wurden genau aus diesem Grund erstellt: Je mehr ich sie auflösen kann, desto mehr kann ich sie kontrollieren.

Und es hat viele Jahrzehnte funktioniert, im Grunde genommen von der industriellen Revolution bis in die 60er Jahre. Dementsprechend wurden sehr viele Generationen von Führungskräften von Business Schools gepflegt, um das Ganze als Summe seiner Teile zu verstehen.

Dann, in den 70er Jahren, begann alles zu bröckeln und am Ende des Jahrzehnts waren alle großen amerikanischen (und westlichen) Unternehmen auf den Knien.

Was ist passiert?

Einfach gesagt, nach dem Zweiten Weltkrieg begann Japan, das nichts zu verlieren hatte, Dr. Deming und seinen Ruf nach einem weiterentwickelten, systemischen Ansatz für die zunehmende Komplexität der Welt, in der wir lebten, zu beachten. (Leider verkleidete „Reaganomics“ alle die industriellen Probleme der amerikanischen Industrie mit ihrer finanziellen Spielerei und der Illusion, dass etwas aus dem Nichts geschaffen werden kann, die noch 30 Jahre lang eine völlig verzerrte Botschaft darüber vermitteln, wie nachhaltiger Wohlstand geschaffen werden kann.)

Der Weg „aus der Krise“, sagte Deming, ist mit Qualität und seiner Herangehensweise an Komplexität gepflastert. Ein solcher Ansatz beruht auf dem Verständnis, dass Organisationen Systeme sind, was wir als orientierte Netzwerke von voneinander abhängigen Komponenten angesehen haben, und dass solche Abhängigkeiten berücksichtigt werden müssen, wenn wir das System wirklich steuern und verwalten wollen.

Das Rechnungswesen, ein Ansatz zum Zählen, der Hunderte von Jahren in Italien entwickelt wurde, bevor das Konzept der Geschwindigkeit von Galileo und Newton mathematisch angegangen wurde, hat einfach keine Antwort darauf, wie die Auswirkungen von Interdependenzen gemessen werden können.

Eine solche Antwort, argumentierte Deming, findet sich stattdessen in einem Wissensbestand namens Variationstheorie (entwickelt in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts von Walter Shewhart). Der Effekt von Interdependenzen, dh was sich aus unseren Gesprächen ergibt, wenn wir gemeinsam etwas tun, wie einen Verkauf bewerten, ein neues Produkt entwerfen usw., kann nur anhand der statistischen Schwankungen verstanden werden, die die Ausgabe dieser Interaktionen charakterisieren.

Leider ist die Untersuchung statistischer Schwankungen (die größtenteils durch eine Methode und einen Denkprozess namens „Statistical Process Control“ erfasst werden) nicht Teil des Lehrplans einer Business School und wird von der überwiegenden Mehrheit der Entscheidungsträger weitgehend ignoriert. Ja, es ist verdammt.

Die von Dr. Deming befürwortete „New Economics“ kann sich nur durchsetzen, wenn wir uns der Komplexität annehmen (anstatt zu versuchen, sie abzubauen) und uns mit dem notwendigen Wissen ausstatten.

Wenn eine neue Führung entstehen muss, kann dies nur geschehen, wenn sie sich an neuen Maßstäben für eine nachhaltige Schaffung von Wohlstand, einem kohärenten Führungsstil und einer angemessenen organisatorischen Neugestaltung orientiert.

Während der 80er und 90er Jahre schuf Dr. Goldratt die Gefäße und Denkprozesse, um die Schaffung von Wohlstand aufrechtzuerhalten. Das Herzstück seiner Arbeit ist das Konzept der Beschränkung, der strategisch gewählte Hebelpunkt, an dem die Organisation den maximalen Wert für den Kunden generiert.

Grundsätzlich argumentiert Dr. Goldratt, wenn Sie Ihre Einschränkung strategisch wählen (was Sie nutzen möchten, was den maximalen Wert in den Augen des Marktes bietet, den Sie bedienen möchten), dann ist es nur sinnvoll, die gesamte Organisation so aufzubauen, dass sie am besten dient die Einschränkung.

Und was ist dann die Einschränkung eines Projekts? Wodurch wird ein Projekt eingeschränkt? Ich werde die Antwort Ihrem Eifer überlassen, aus dem Lesen von Dr. Goldratts Büchern zu lernen, eine wahrhaft lebensverändernde Erfahrung. Hier genügt es zu sagen, dass die Theory of Constraints (TOC) die Einschränkung eines Projekts als ihre kritische Kette bezeichnet: Die längste Folge abhängiger Ereignisse, wenn die Verfügbarkeit von Ressourcen berücksichtigt wurde.

Um eine Organisation um diese Kette herum aufzubauen, muss dann die Geschwindigkeit maximiert werden, mit der diese Kette betrieben wird. Ja, wie im (amerikanischen) Fußball müssen wir die Ketten schnell bewegen, wenn wir „punkten“ wollen.

Und wie machen wir das? Die Beantwortung dieser Frage war unsere Reise in den letzten zehn Jahren. Es ist unser kleiner, aber nicht zu vernachlässigender Beitrag zur Entwicklung einer sinnvollen Managementform. Wir nennen es “Intelligentes Management”.

Kompetenzen als Motor für Transformation

Wie in mehreren Veröffentlichungen im Laufe der Jahre erklärt, ist unser Ziel bei IM die Umwandlung des vorherrschenden, silobasierten Organisationsdesign- und Managementstils in einen Stil der Gesamtsystemoptimierung.

Deming und Goldratt haben alle Elemente der Wissenschaft, Methode und des Denkprozesses bereitgestellt, um diese Transformation durchzuführen. Wir haben uns entschlossen, sie als Leitfaden für den nächsten Schritt zu verwenden: Neugestaltung der Organisation für Qualität, verbesserten Fluss und stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter.

Wenn Qualität (das Management von Abhängigkeiten) und Fluss (was das Tempo bestimmt, mit dem wir das von uns selbst gesetzte Ziel erreichen) die Eckpfeiler einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit sind, wie können wir eine echte Beteiligung an der Organisation schaffen und alle guten Absichten von setzen HR zu arbeiten? Wie können unsere Humanressourcen genau bewertet und ihr Einfallsreichtum verbessert werden? Wie können wir endlich eine erfolgreiche lokale Leistung mit dem Gesamtziel der Organisation, ihrem Endergebnis, in Einklang bringen?

Die beiden treibenden Bedürfnisse des inhärenten Konflikts bei der Entwicklung der Humanressourcen sind die individuelle Rechenschaftspflicht und die Leistung des Systems. Diese wohl nicht konfliktreichen Bedürfnisse führen ausnahmslos einerseits zu einem Organisationsdesign, das an sich hierarchisch (isoliert) ist, und andererseits zu einem anderen, flussbasierten, interdependenzorientierten Design.

Bild bereitgestellt von Intelligent Management, Inc.

Wie können wir diese Positionen in Einklang bringen, beide Bedürfnisse befriedigen und das Ziel erreichen? Wie können wir uns aus diesem Konflikt befreien? Wie können wir den qualvollen „Teamwork Empowering“ -Sitzungen entkommen, die unweigerlich auf den Felsen der individuellen Leistungsbewertung zum Jahresende Schiffbruch erleiden?

Fragen wir: Wofür müssen die Menschen verantwortlich sein? Was wollen wir wirklich von unseren Leuten? Und, was noch wichtiger ist, was suchen die Menschen wirklich, wenn sie zur Arbeit gehen, außer einer gesunden, sicheren und fürsorglichen Umgebung?

Wir alle sind, wie Dr. Deming sehr deutlich erklärte, lange bevor nebulöse Entwicklungsprogramme in Mode kamen und das neue Silo HR geschaffen wurde, von Natur aus durch Lernen und Zugehörigkeit motiviert. Menschen haben im Gegensatz zu jeder anderen Form des irdischen Lebens den Wunsch, Teil von etwas zu sein, das größer ist als sie selbst. Jede erfolgreiche Organisation tut genau das: Sie fördert den Wunsch der Menschen nach Zugehörigkeit und bietet den Menschen die Möglichkeit, sich zu entwickeln.

Was genau entwickeln?

Was das Leben einer Organisation angeht, werden Menschen für ihre Kompetenzen rekrutiert, nicht für ihre Hautfarbe, nicht für ihr Aussehen, nicht für ihren Glauben, nicht für ihren familiären Hintergrund (ja, richtig … dies ist für eine weitere Diskussion …).

Diese Kompetenzen werden vom Lebenslauf nur am Rande erfasst und vom Silo, in dem sie gehostet werden, fast vollständig vereitelt. Mit anderen Worten: Einzelpersonen bringen eine viel vielfältigere und reichhaltigere Reihe von Kompetenzen auf den Tisch, als der Lebenslauf zeigt, und viele dieser Kompetenzen werden durch die kurzsichtige Funktionslinse zunichte gemacht oder frustriert.

Dies ist der verborgene Schatz, der ungenutzte Energieschatz, der durch das geeignete Organisationsdesign freigesetzt werden muss – Schritt 7 des Dekalogs.

Ressourcen sind nicht Eigentum eines Silos, sie gehören zur Organisation (und auf visionärere Weise zur Lieferkette, zu der sie gehören), ebenso wie ihre Kompetenzen. Je mehr Kompetenzen eine Person hat (und entwickelt), desto mehr können sie Teil der Aktivitäten sein, die das Leben der Organisation ausmachen.

Die Orchestrierung kompetenzbasierter Aktivitäten, die auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet sind, ist die eigentliche Definition eines Projekts. Die Koordination all dieser Projekte wird durch einen größeren Kompetenzpool erheblich erleichtert. Die Anzahl der Projekte, die in einem bestimmten Zeitraum bearbeitet werden können, steigt und alle verfügbaren Talente können einen vollen Beitrag leisten. In der nächsten und letzten Folge dieser Reihe werden wir uns mit einer praktischen Möglichkeit befassen, Kompetenzen zu planen, um jede Organisation in ein synchronisiertes Netzwerk von Projekten umzuwandeln und ihr Potenzial auszuschöpfen.